【连载一】小企业战略打法中的绝招和奥秘

Original 白万纲华彩集团管控 2022-08-05

收录于合集 #华彩文集：小企业大未来 6个

小企业大未来

“民企的战略是两个词：活下来，挣钱”，马云说。中小企业是推进经济发展庞大的主力军，但缺乏细致入微的规划。

战略不是一成不变的，小企业内部相对简单，但它要积极适应外部，随复杂的外部波动而改变。战略也不能被套用，小企业战略也不是大型企业战略的雏形，这是漠视小企业战略的特殊性。小企业战略软，大企业战略硬；前者追求短期，后者追求长期；前者用演绎的手法，后者用推理的手法；前者欢迎、接纳和利用意外事件，后者抗拒、控制和管理意外事件。

《小企业大未来》系列推文从小企业战略产生的土壤、常见类型与特点，总结出企业发展战略的五大奇妙招数，重在拆招，意在借鉴。同时，紧跟时代观察新的社会风潮对企业的影响，采用故事叙述的手法，以通俗易懂的故事化案例解读，意在驾驭和整合，打造平台化、生态链化、虚拟集团化的小企业战略。

小企业战略打法中的绝招和奥秘

介绍小企业战略产生的土壤、常见类型与特点

小企业的五怪战略

狠、猛、奇、绝、妙

异化小企业五怪战略的三大风潮

网络化、社区化、情绪化、三种异化的未来

小企业“三化”战略的驾驭和整合

平台化、生态链化、虚拟集团化、未来的路

今日介绍小企业战略打法的绝招和奥秘。

小企业也需要战略

在过去，小企业是拾遗补缺的，填补大中企业所提供社会功能和服务的不足，不值一谈，自生自灭。

慢慢的，社会结构糯化，小企业逐渐的开始扮演在各层结构之间进行填充，激活各种功能，使得社会功能生动化，情趣化，并深入延伸到社区。

而企业发展过程中需要有一个统筹性的规划，大企业的统筹规划往往因为家底厚，能力强，较容易进行。而小企业的几乎一切都在波动，尺寸太小，调度余地太小，似乎无法进行统筹。

但仿佛是一夜之间，小企业有战略了，很多小企业都有明确的目的性和独具风格的打法，而且和大中企业的截然不同，别有洞天。

于是，就有了我们今天这样一个阅读的旅程，探究小企业的战略是怎么形成，探究他的特色是什么，有哪些独有的功能。

小企业战略产生的土壤

小企业战略明显区别于大企业的基础就是小企业有不同的基因和生活方式，大约如下：

第一，夹缝处处好生长。中国持续30年来高成长堆积叠加而成的一个大块市场为主，中小快填补，细碎快到处都有的市场格局。其中，大型企业已经风起云涌的因时势造英雄，已经对市场主要模块，主要利益的瓜分和控制。很多中型企业，以第二、三、四梯队的姿态，对次重要的模块和利益进行积极角逐，形成一个周边动态翻滚核心相对稳定的定位。但因中国之大，因地方保护，或隐或现地还存在多种层次的壁垒，所以中国本身并没有形成一个大一统的市场。在竞争中，在运转的动荡和不确定性就很大，导致几大梯队之间，层与层之间，块与块之间事有着很多三不管地带，贡献了大量喷涌而出的拾遗补缺机会。

第二，市场多层次化。城乡二元化结构导致很多正规运作的企业，顶多是进入到一、二、三线城市。对于三线以下市场，正规企业的占有率、渗透率其实是极低的。而且三线以下通路的复杂程度、分流程度，不是正规企业所能想象的。如以正规投入手法，去操作这么庞大的市场，回报显然是划不来的。只能把这些局部机会交给小企业。同时贫富差距、城乡差距，也进一步地制造了更多市场缝隙，以及一些外面看着小，其实里面很大的“小宇宙”式商机。

第三，人多基础大。大批的显性或隐性的失业，也给小企业带来了非常大的创业者和从业人员。退休在家的、下岗失业的、多少有点钱想要创业的，甚至有很多人衣食无缺，就是想找个事情打发一下日子的，或者曾经在某个企业里做过一段时间，看着企业经营并没有自己想象的那么困难，等等这样一个海量人群，都想要去创业的时候，小企业就遍地出来了。很多同城快递公司就是在同一个城市里面来回送快递，等于节约你的体力和时间，所以遍地开花，往往一个城市有几百上千家也不足为奇。其中，最有噱头的就是雇佣老年人，利用他们通过老年证不用买公交或地铁，轮渡票的优势，居然是同城快递中的生力军。此类事件之多之广已经超出你我想象力。

第四，生态丰富。中国的几乎所有的行业，都是同时存在着最先进和最落后同台，超大规模和极小规格同台竞技，已经淘汰过时的东西和最先进的东西都被使用的格局，各种极端的因素同时在一个行业，甚至在同市同乡里还都能按自己的法门活下去，也替代不了谁，大象踩不死蚂蚁，蚂蚁也攻占不了大象的领地。

第五，褶皱和夹层多。行业之间利润率严重不均，再加之又每过几年被政治周期一搅拌，又会产生很多生意的起起落落，改变企业的边界或产业边界的分化、飘离，解析、解构所产生的碎片化商机繁星点点，带来无限的可能。

这些因素就是阳光，空气和水。凭着自己饿不死的信念，小企业一声不吭上路了。

小企业战略与大型企业的本质区别

正所谓不当家不知柴米油盐贵，贫贱夫妻百事哀。

当一个小企业，里无粮草，外无援兵，几乎没有什么大的运作空间的时候，这个小企业感到非常悲哀的是，怎么去发动一个大的战略？自己几乎没有资源。

一个坚硬的疑问摆在我们面前，小企业难道也有战略吗？

当然答案是不言而喻的。战略作为一个统筹性的计划，其实和组织大小并没有关系，只不过小企业统筹的时候捉襟见肘，组织没有组织，人员没有人员，品牌没有品牌，外面的影响力也达不成，想要对外整合，因为本身处在产业链的相对低端，也对外没有什么影响力，只有被整合的份，没有整合人的份，所以这样一个统筹性的计划，小企业获得起来比较困难而已。

并不是每个企业，每个管理者或负责人，都愿意进行一个很长时间的思考，用一些准则和方法，保持企业前进中的一致性、稳定性，用这种一致性、稳定性来拒绝诱惑，持续地形成企业的一个矢量和。短期看，拒绝了很多诱惑也许丧失了很多机遇，长期看，恰恰因为集成了整个企业的矢量和，反而长期效益最大化了。

当然这种思考手法，恰恰对小企业的这种随机是种伤害，小企业对机会的敏感性，对变化和商机的蝴蝶效应决定了小企业是变量的函数，所以小企业对传统战略的排斥，是显而易见的。

小企业一般历练时间不长，企业家缺乏专业化的商业训练，再加上所处理的事件，所进行的业务的层面格局的狭窄和局限，没法使之生成高的组织智商，令他看清很多道理和规律。

就像一个蚂蚁往往并不知道自己在一个曲面上爬行一样。未经历完整经济运行周期的企业，不可能认识到经济的盛衰、涨跌可能对企业带来什么变化。没经历过全局，甚至没经历过几次全局的洗礼，你就让他产生全局观，认识到下一个周期到来的时候，该采取什么样的措施，该怎么判断未来，几乎是不可能的。

所以就小企业而论，它面临着一个很尴尬的局面就是，它并没有足够的智慧、经验、全局观去看清楚因果关系链，不能像个大企业一样用一个可以驾驭世界扭曲经济规律的原理，去预判一个高概率路径的，可算计一组未来可能获得长期回报的，最终通过掌控，通过经营从而获得预判的高收益。

反而它看到的更多是周边的小企业，因为抓住机会的成功，以及没能抓住机会的失败，客观上来说，因为小企业抵御风险的能力太弱，以及对外部机会的敏感性太强。

所以小企业反而不能够用这种大型企业的统筹性、一贯性的思维，去对未来做一个主动性的规划，我想怎样怎样，我的设想是怎样怎样，我的目标是怎样怎样，也因此我配置资源要怎样怎样。

小企业没办法做主动性的战略，统筹性的规划，它只能是知道自己的命运，只能在这样的岁月当中被波动，被裹挟，它只能说在这个动荡过程当中，我能以可怜的资源可想、可做、该做、能做些什么。

这是大型企业和小企业之间非常大的不同。小企业不能制定一个主动的战略，不可能来驾驭一个较长的经济周期、不可能通过算大帐来赚钱。

几种常见的小企业战略

那么回答了小企业也有战略以后，我们还得来分析，大型企业和小企业的战略，到底有些什么差异呢？

大企业战略的本质是控制意外，排除计划外的一切因素，力图保障计划的高度达成。

而小企业战略的本质是利用意外，甚至是在一连串可控的正向蝴蝶效应里冲浪。小企业的战略核心是对命运的抗争，对意外的利用。

常见几种小企业战略表现如下：

第一，跟随战略。小企业因为捉襟见肘，资源上轻薄短小。正所谓钱是英雄胆，没有资源，没有钱，没有对外的影响力，小企业是没有想象能力的。企业的想象能力，不取决于它的生理，而取决于它的实力。没有想象力的小企业往往是保守的，愚昧的，不得已的走着同质化路子。你能做的，我也能做到，甚至在很大程度上，小企业就是人盯人，上家防下家，下家防上家，互相学习，互相模仿，互相挖人，谁也不肯做创新，谁都想做一个安全的跟随者。

在观察了中国很多地方的产业集群以后，可得出一个很坚实的结论---在集群里面，很多企业互相模仿，互相学习，谁也不肯创新，最后导致抱在一团同归于尽，这是场小企业心态导致的必然的零和游戏。

在很多产业集群里，很多企业主是从别的企业里造反出来的，而更多的未来企业主又会从他们里面造反出来，创立和老东家一模一样的生意。当然后面的公司总是针对性地对老东家的制度缺陷、操作缺陷，进行一定程度上的革新，但总的来说换汤不换药，改良和打补丁而已。从量上来讲，追随战略是小企业最主流的选择，这实在是非战之罪，它根本没有资源，你让他能做什么。

极端的互相跟随，甚至此起彼伏地相互利用相对优势威胁对方，并且受到威胁的一方，又立再次武装到牙齿，进而形成相对更进一步的优势，一饮一啄中，相互拥抱，相互捆绑，一步也不让对方前进的格局中，都同归于尽。这是模仿战略宿命的悲剧。

第二，效率战略。小企业所能进行的命运抗争，所能进行的选择，最后归结到一点----就是既然我对外面不能有什么影响力，也改变不了环境，那么就让我来改变自我吧！改变自我最能改变的是什么呢？就是高效率和低成本。小企业从制造成本上，从原辅材料的替换上面，从工艺上，从员工上，甚至从偷税漏税上，去榨取最后的比较优势。这几乎是没选择的选择，各个国家都一样。

咬牙切齿地拼效率，不是拼战略思想，而是拼效率，拼苦功，拼消耗，拼谁更愿意牺牲生活水平、生活质量。白天当老板，晚上睡地板，竭血肉之躯，极芜杂事务。

企业内部不搞明确的分工，看见有什么事就紧着去干，要求人人眼里有活，反而会使这个组织效率极高。

这样的起手效率极高，但毕竟行之不远。它要求人数极为精简，生意相对简单，脑力劳动含量不高。但当老板懈怠了，员工激情消失了，利润被侵蚀了，不得以要牺牲福利来维系竞争力的时候，这个游戏就做到头了。

尽管在全球效率战略上，用成本战价格战，有走的很远的企业，但毕竟是小概率事件。小企业刚开始几乎都适应于效率战，但随着成长这一招的适用性指数级降低。极少数占尽天时地利人和的小企业，才因效率而一招鲜走遍天下。

即使很多企业做大了后，仍然被我们冠以效率或成本或规模的名头去分析它，但是仔细看的话，其实那厮已名实不符了。

那些成功的超大型企业的所谓效率化规模化，只是个外壳和旧印象。就像很多很肥胖的老家伙，还被叫做当年小时候的外号“瘦子”一样。规模化只是我们对大型企业的一个误解，真正令到它成功的，很少是规模化因素。

第三，投机。投机不是一个战略，充其量是一种风格和做法。投机跟战略相对，是两种极端。战略是由一个相对计划上的统筹，而随机事实上是对外界的反应，使得自身驾驭或飘荡在外界机遇当中，通过冲浪，通过在机遇当中飘荡，在飘荡过程当中维系一个正常的平衡，并且从这种飘荡当中获得某种暂时优势获利，这个是小企业在过程里面所进行的一种思考，它更多的是自发性行为，不是自觉。

更多的小企业，甚至连一个清晰的战略也没有。

大多数小企业采取的是不多动脑筋的办法，怯懦的、因事实而发展，脚踩西瓜皮滑到哪儿算哪儿的做法，是不能被叫做战略的。（客观地说，小企业数量如此之多，所以它的企业主的素质更接近于普通人，而怯懦的人、不创新的人在普通人中的比例，事实上是很高的），大型企业已经是经过了好轮几淘汰、选拔赛后，剩下的相对的佼佼者，他们里面的企业主更创新，更有思想。按照通常的说法，小企业主的状态，思考更接近于原生态。尤其在中国，从众，不创新，爱模仿，服从于权威，对创新这种行为相对较排斥，不崇尚做领头羊的这种文化还在不断缔造着新一代的小企业主。这种社会文化，决定了大多数小企业是不创新的。

小企业战略，那些风花雪月的特点

除了跟随，效率，投机三种常见的战略（或者其中有很多本来是特殊有特色的战略已经是被我们误读，被粗略和轻率的归类到这种大企业视角的战略中去了）以外，小企业到底有哪些自己的独特战略呢？小企业有哪些明显有别于大企业的战略规划手法呢？该战略制定的指导原则是什么？

身边的小企业战略居然被我们忽略了，尽管它们熠熠生辉，千奇百怪。却被我们唯心的说那只是个古怪的做法，不能上升成战略，那只是个例，不能成为一种必然选择，于是我们自己告诉自己小企业没有战略，于是我们屏蔽自己在这方面发现的眼睛。我们被自己蒙蔽，从未从小企业的角度去解读其战略，社会误会+集体盲区=?

很多小企业战略如此独特，可能的原因除了环境，还有小企业主往往是一些生机勃勃的、脑筋灵活的人，也许仅仅他们出发晚了点，它们带着兴趣，误打误撞进入，他们的事业也往往是兴趣、利益的一个均衡。

这样一群精力旺盛的，具有创新能力的小企业主启程时，才发现那些更早出发并付出巨大努力的先发企业已经赶占先，把大块生意，块状经济，可以连片工业化开发的生意连根拔起，吃定霸住时，面对着残羹冷炙，面对着已经被掠夺式开发经过了的战场，我们的小企业主只能用创新，用“怪”的方式来再次榨这个劫后市场的剩余果汁。

或者一些先驱，在商业文化没有到来之前，在消费者教育没有完成之前，就率先贸然地到达了一些新的领域，他们想开发这个市场，在消费者的准备、产品的准备全部没有做好，他们就要自己培育这个市场，好就好在他们有这方面的兴趣，他们认为有意义，就开始在这里作为先烈开拓。

还有一些小企业主发现，有一些被大企业看不起，弃之如敝屣的生意，但这种生意如被更小的个体户捡去做，又会做得很烂，所以他就走了一条中间路线，把这些生意组织起来做好，低调的控制利润，免得被大企业攻击，又保证这种需要组织能力的生意不被小个体户抢不走，小心翼翼地把这个钢丝走下去。

小企业主本身就是一个消费者的角色，在不断接触社会。加上小企业往往内部并不大，它必须不断地和外面接触，使得小企业有了巨大的开放性、学习性。

……

我们举个并不少见的例子，看看小企业的怪手段怎么帮助他的创立和经营。

某地，黄总与另外6个头脑灵活的年轻人一起，共同筹措了100万元资金，创办了一家设备生产企业。

为了打开公司市场，首先从100万元创业金中拿出几十万元（这就是小企业天性里面敢赌，拥抱意外的一面），沿经济大动脉京广、陇海铁路线，以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，从广东一路刷到北京，从上海一路刷到甘肃。土办法起到了不小的作用，消费者知道了，很多经销商也开始要求做代理。
其次在对手家门口树广告牌。在行业巨头厂门不远的地方各立起硕大的广告牌，这种“傍大款”的做法效果很好。

第三是设法让供应商不敢小视，不管生产是否需要，每月的要货量都以50%以上的速度递增，从而引起供应商的注意，如此高的增幅把供应商吓住了。供应商误以为他们是个前途无量的超级客户，一改往日拖拖拉拉的作风，想方设法保证对黄总的供货。

黄总的小公司的日子就这样慢慢红火起来了。

这类小企业的发展模式很有意思：

第一，以小搏大，空手套白狼的赌博特质。在没有生意处，把生意做出来。在稀缺的资源之下，在有限的能力之下，把利润做出来。

第二，螺蛳壳里做法场，蜗牛角上打战争的微小特质。它发动战役的空间，所动用的资源，造成的震撼都微小到波澜不惊，是显微镜下微观世界的一场战争。它在社会内脏深处，社区组织器官内部，日常生活点点滴滴中随时随地进行，反而无从观察和注意。

第三，它往往具有天马行空，不受约束，不符合常规的趣味性，这和大型企业战略的枯燥、无聊、乏味相映成趣。小企业的战略往往带有借米下锅，巧妇硬为无米之炊的特点，所以对资源对外部因素具有极为积极的一些管理手法，通过借、拿、抢、化等竞争性，用计谋性、偶然性的手法来驾驭别人的资源来为自己生财。

第四，小企业的发展思路更多地反应了一种群众智慧，一种区域智慧，一种时代思维和智慧。菜市场小贩有小贩把握顾客心态的智慧，家装游击队也有他规避城管的智慧。群众智慧具有当地性，行业性，时代性，像水一样多变而随形就状。

下期预告：即将推出《小企业大未来》之五怪战略。

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